我國機械工業(yè)加大投入開創(chuàng)新篇章
黨的十六大以來，我國機械工業(yè)走上了一條發(fā)展快車道。2002年至2011年，我國機械工業(yè)總產(chǎn)值從1.86萬億元增長到16.89萬億元，產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長近10倍，年均增速25%。10年來，中國機械工業(yè)集團公司把投入性內(nèi)生增長作為發(fā)展主線，通過加大投入，不斷增強科技創(chuàng)新能力，擴大裝備制造業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和優(yōu)勢，推動了集團整體持續(xù)快速健康發(fā)展。
2011年，國機集團資產(chǎn)總額1686.4億元，營業(yè)收入1929.6億元，是汽車行業(yè)以外中國機械工業(yè)首個世界500強企業(yè)。集團連年取得“全球最大國際承包商前50強”、“中國最大的機電設(shè)備出口商”等桂冠的同時，多項成果獲國家科技進步一、二等獎。世界首臺萬噸鋁擠壓機、大型板坯連鑄成套設(shè)備、神舟飛船專用軸承等高科技產(chǎn)品不斷刷新行業(yè)紀(jì)錄。
結(jié)構(gòu)調(diào)整 既做加法也做減法
轉(zhuǎn)型首先是結(jié)構(gòu)調(diào)整。1997年由原機械工業(yè)部下屬的幾十家科研院所、設(shè)計院、貿(mào)易公司、生產(chǎn)企業(yè)共同組建成立的集團規(guī)模參差不齊、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散、實力相差懸殊。集團控制力不強，主要靠收取管理費運轉(zhuǎn)。
2001年起，集團收緊拳頭，把資源向市場開發(fā)和科研開發(fā)集中。同時，進行了非實體經(jīng)營的嘗試，實現(xiàn)從以管理為中心到以經(jīng)營為中心的轉(zhuǎn)變，由集團整合資源積極承攬國內(nèi)外大型項目，帶動下屬企業(yè)共同實施共同發(fā)展。
結(jié)構(gòu)調(diào)整既是做加法也要做減法。收緊拳頭的同時，國機集團以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目標(biāo)，按照內(nèi)整外引并舉的策略，促進資源向優(yōu)勢業(yè)務(wù)、優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營者流動與集中，積極通過并購重組壯大實力。10年來，國機集團對內(nèi)整合涉及50多家子企業(yè)，資產(chǎn)超過300億元。對外重組11家中央企業(yè)，4家地方企業(yè)。重組后的企業(yè)都獲得了更快發(fā)展。
近5年，國機集團總投資100多億元，新購置用于產(chǎn)業(yè)化基地和園區(qū)建設(shè)土地4650余畝，新增基地和園區(qū)建設(shè)建筑面積162.21萬平方米，使集團高科技產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化進程不斷提速。眾多產(chǎn)業(yè)化項目的實施，一方面有效提升了集團產(chǎn)品制造能力和生產(chǎn)水平，擴大生產(chǎn)規(guī)模；另一方面加快了業(yè)務(wù)的延伸和轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化。
從以工程承包為主體，以科研開發(fā)和國內(nèi)外貿(mào)易為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展格局，到機械裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿(mào)易服務(wù)“三大主業(yè)”，再到培育裝備制造和現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)兩大核心領(lǐng)域競爭優(yōu)勢，國機集團一直在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式之路上不斷探索。
2011年，國機集團資產(chǎn)總額1686.4億元，營業(yè)收入1929.6億元，是汽車行業(yè)以外中國機械工業(yè)首個世界500強企業(yè)。集團連年取得“全球最大國際承包商前50強”、“中國最大的機電設(shè)備出口商”等桂冠的同時，多項成果獲國家科技進步一、二等獎。世界首臺萬噸鋁擠壓機、大型板坯連鑄成套設(shè)備、神舟飛船專用軸承等高科技產(chǎn)品不斷刷新行業(yè)紀(jì)錄。
結(jié)構(gòu)調(diào)整 既做加法也做減法
轉(zhuǎn)型首先是結(jié)構(gòu)調(diào)整。1997年由原機械工業(yè)部下屬的幾十家科研院所、設(shè)計院、貿(mào)易公司、生產(chǎn)企業(yè)共同組建成立的集團規(guī)模參差不齊、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散、實力相差懸殊。集團控制力不強，主要靠收取管理費運轉(zhuǎn)。
2001年起，集團收緊拳頭，把資源向市場開發(fā)和科研開發(fā)集中。同時，進行了非實體經(jīng)營的嘗試，實現(xiàn)從以管理為中心到以經(jīng)營為中心的轉(zhuǎn)變，由集團整合資源積極承攬國內(nèi)外大型項目，帶動下屬企業(yè)共同實施共同發(fā)展。
結(jié)構(gòu)調(diào)整既是做加法也要做減法。收緊拳頭的同時，國機集團以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目標(biāo)，按照內(nèi)整外引并舉的策略，促進資源向優(yōu)勢業(yè)務(wù)、優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)秀經(jīng)營者流動與集中，積極通過并購重組壯大實力。10年來，國機集團對內(nèi)整合涉及50多家子企業(yè)，資產(chǎn)超過300億元。對外重組11家中央企業(yè)，4家地方企業(yè)。重組后的企業(yè)都獲得了更快發(fā)展。
近5年，國機集團總投資100多億元，新購置用于產(chǎn)業(yè)化基地和園區(qū)建設(shè)土地4650余畝，新增基地和園區(qū)建設(shè)建筑面積162.21萬平方米，使集團高科技產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化進程不斷提速。眾多產(chǎn)業(yè)化項目的實施，一方面有效提升了集團產(chǎn)品制造能力和生產(chǎn)水平，擴大生產(chǎn)規(guī)模；另一方面加快了業(yè)務(wù)的延伸和轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化。
從以工程承包為主體，以科研開發(fā)和國內(nèi)外貿(mào)易為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展格局，到機械裝備制造與研發(fā)、工程承包、貿(mào)易服務(wù)“三大主業(yè)”，再到培育裝備制造和現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)兩大核心領(lǐng)域競爭優(yōu)勢，國機集團一直在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式之路上不斷探索。
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