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　　互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)應該如何應變？張瑞敏提出的方案是企業(yè)自組織、無燈工廠、大數(shù)據(jù)。將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億(2012年整個集團收入約1631億元)，在家電制造業(yè)行業(yè)，張瑞敏可謂“中國制造第一人”。

　　期許從何而來?除了在物流(實網(wǎng)+虛網(wǎng))的布局外，也因為其在制造業(yè)方面求新求變的探索。在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏期許為“隱形巨人”：一種與阿里集團的馬云、騰訊馬化騰、百度李彥宏這些“顯形”的網(wǎng)絡巨子對比的提法。

　　海爾集團旗下包括兩家上市公司：一家是青島海爾，主營業(yè)務方向是家電制造業(yè)，負責在新型制造業(yè)方面的探索;一家是海爾電器，旗下主業(yè)務是渠道，即日日順物流，負責新型物流方面的探索。

　　日日順物流在全國擁有9個發(fā)運基地，90個物流配送中心，倉儲面積達200萬平方米以上;還建立了7600多家縣級專賣店，約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡站;并在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網(wǎng)點，形成集倉儲、物流、配送、安裝于一體的服務網(wǎng)絡。

　　12月9日，海爾旗團旗下香港上市公司海爾電器與阿里集團聯(lián)合發(fā)布戰(zhàn)略合作公告：阿里集團對海爾電器進行總額為28.22億元港幣的投資。馬云攜手張瑞敏，試圖為阿里集團開放式物流生態(tài)鏈打造樣板;張瑞敏攜手馬云，在意在探索“實網(wǎng)+虛網(wǎng)”的無縫O2O融合，打造O2O時代的離用戶最近的互聯(lián)網(wǎng)入口。

　　在家電制造業(yè)方面，張瑞敏提出了要用“互聯(lián)網(wǎng)思維”改造制造業(yè)的思想。在互聯(lián)網(wǎng)思維方面，張瑞敏強調(diào)了兩個方面：一是并行生產(chǎn)，即消費者、品牌商、工廠、渠道、上游供應商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全流程參與;二是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品。傳統(tǒng)制造業(yè)的模式是以產(chǎn)品為中心，未來制造業(yè)需要通過自己的產(chǎn)品找到用戶，與用戶互動，了解用戶的需求，然后確定新品開發(fā)，周而復始。

　　張瑞敏“互聯(lián)網(wǎng)思維”這一提法與小米科技的雷軍類似，只是兩者賦予的內(nèi)涵略有差別，張瑞敏強制造業(yè)的管理，雷軍強調(diào)的是生態(tài)鏈打造。“互聯(lián)網(wǎng)思維”這一提法與馬云的意見并不一樣，馬云強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)工具”，認為傳統(tǒng)行業(yè)觸網(wǎng)的最佳模式是諸如淘寶、天貓合作，利用電商渠道以及網(wǎng)絡營銷即可。

　　講“互聯(lián)網(wǎng)思維”而不是“互聯(lián)網(wǎng)工具”，是張瑞敏與傳統(tǒng)制造業(yè)大佬的最大不同之處。

　　除了制造業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，張瑞敏領(lǐng)導下的海爾，還在推進無燈工廠(無人工廠)、虛擬制造、3D打印等制造業(yè)的前沿技術(shù)。目前，海爾集團已經(jīng)在沈陽等地試建無燈工廠，未來會投入洗衣機等產(chǎn)品的生產(chǎn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)的前景不被看好，張瑞敏卻認為這是制造業(yè)最好的時代。他認為，互聯(lián)網(wǎng)對于任何產(chǎn)品來說，意義將超過電：電發(fā)明后，保存食物的柜子變成冰箱，后來大部分裝備都變成電器;互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，未來的大部分裝備都將變成網(wǎng)器。

　　此前有消息稱海爾將放棄制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型，物別是向現(xiàn)代物流服務業(yè)轉(zhuǎn)型，張瑞敏認為這是外界對海爾集團的“互聯(lián)網(wǎng)思維”的一種誤讀：海爾集團不是放棄制造業(yè)，而是換一種思維做制造業(yè)——用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做制造業(yè)。

　　張瑞敏是讀書最多的中國企業(yè)家之一，每年精讀圖書近百本。上一次對話筆者時，他向記者推薦了《FaceBook效應》，這一次他則向記者推薦了《當下的沖擊》，兩本書都與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)。

　　張瑞敏對筆者表示，最近幾年關(guān)注得最多的就是互聯(lián)網(wǎng)。

　　從一家傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)到一家具有互聯(lián)網(wǎng)思維的制造企業(yè)，海爾正在張瑞敏的領(lǐng)導之下進行一場互聯(lián)網(wǎng)時代的大遷徙。
　　
　　自組織企業(yè)

　　記者：在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，企業(yè)會變成什么樣子?

　　張瑞敏：傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣，要改造成一個適應互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難。互聯(lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商、互聯(lián)網(wǎng)營銷等，將會帶來非常深層次的沖擊。我覺得沖擊到最后，整個社會都會變成自組織(自動生成組織)。

　　記者：在自組織的形式下，CEO的任務是什么?還有存在的必要嗎?

　　張瑞敏：一是主觀能動性，下級的任務不是上級下達的，是個人主動創(chuàng)造、能動爭取的。個人能夠爭取到的原因是給用戶創(chuàng)造了價值，由CEO來判斷“用戶價值”。判斷用戶價值是我需要做的，當然現(xiàn)在我還沒有做到。

　　我們希望就是自組織是自己冒出來的。某個人發(fā)現(xiàn)一個機會，有幾個人志同道合，大家一起來做。海爾是一個平臺，一個自然環(huán)境的生態(tài)，土壤很肥沃，水草很豐美。CEO不保證一定冒出什么樹來，但CEO要保證條件好。

　　海爾以前搞自主經(jīng)營體，現(xiàn)在搞利益共同體，就是某種意義上的自組織。但有這種模式有不足，即不是自然生長，大多是有規(guī)劃的。做法是先實驗，培養(yǎng)這種意義上的自組織，最終達到四個字，即“生生不已”?？赡苡行鋾赖?，但總會有些樹會新冒出來。

　　不管是死亡還是新生都要看市場，市場要是沒了，那您就不應該存在。

　　記者：您提到的管理無領(lǐng)導，就是這個意思?

　　張瑞敏：正是在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，我們提出了“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導”。實現(xiàn)“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導”的前提是企業(yè)變成了自組織。

　　我推薦你去看看《當下的沖擊》，這本書針對的是埃爾文·托夫勒三十年前的《未來的沖擊》。書里講到，包括媒體、政府機構(gòu)、商業(yè)公司未來都會疲于奔命。比如，馬路上發(fā)生一個事兒，網(wǎng)上立馬鋪天蓋地，機構(gòu)媒體只能堅持應付，沒有應付就活不下去。原因是每個人都是媒體、自媒體。

　　媒體應該優(yōu)化各種資源，成為平臺;而對企業(yè)來說，只有走自組織的路，沒有別的出路。

　　記者：這些年來，海爾最大的變化在哪里?

　　張瑞敏：雖然說不上日新月異，但是思維肯定和原來不一樣，成了互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　記者：互聯(lián)網(wǎng)給這個世界帶來的最大變化是什么?

　　張瑞敏：我覺得德魯克有句話說得很好，互聯(lián)網(wǎng)最大的影響就是消除距離。如果是零距離的話，電商一定會戰(zhàn)勝傳統(tǒng)營銷渠道，互聯(lián)網(wǎng)媒體一定會戰(zhàn)勝傳統(tǒng)媒體，因為傳統(tǒng)媒體做不到零距離這三個字，不存在誰好誰壞的問題。

　　(產(chǎn)值)大小和重要性是兩回事。德魯克的比喻非常好：比如鐵路，鐵路本身不會創(chuàng)造多少產(chǎn)品，但是鐵路的重要性顯而易見，互聯(lián)網(wǎng)也是這樣，趨勢不可逆轉(zhuǎn)。

　　記者：海爾怎么讓這一百多個自主經(jīng)營體形成向心力?

　　張瑞敏：其實是個目標的問題，目標不一致，很怕出現(xiàn)各自為政的情況。但是如果目標，都是為用戶創(chuàng)造價值，每個環(huán)節(jié)根據(jù)特長形成分工。作為個體，如果不能為用戶和其他環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，就會被整個生態(tài)鏈拋棄。

　　記者：也就是即使都屬于海爾，但某個自主經(jīng)營體可以不在海爾內(nèi)部采購，可以向其他企業(yè)采購?

　　張瑞敏：如果現(xiàn)在大家都不向你采購，要不你就提高實力，要不就是解散的下場。現(xiàn)在有的部門壓力很大，因為就這么兩條路，你必須和別人競爭，如果再發(fā)展下去沒有采購，就必須關(guān)門。關(guān)門之后，這些部門的人只能自己想辦法，沒有其他部門要你。

　　未來工廠

　　記者：制造在未來海爾的體系里是個什么角色?

　　張瑞敏：制造我們內(nèi)部自己定的5個字，智能無人化。首先，無人化，即自動化程度很高，實現(xiàn)無人化就不用依靠這么多人;第二，智能，即效率高。智能也是個性化制造，設(shè)計產(chǎn)品快，但是生產(chǎn)出來的東西并不是千篇一律。

　　在過去的經(jīng)驗里，自動化就是規(guī)?；?，與個人化相悖，而智能化能克服這一點。

　　記者：怎么實現(xiàn)個性化?

　　張瑞敏：個性化應該是個永遠的目標，它是兩個層面的：第一個層面，模塊式的個性化，去年(2012年)光棍節(jié)，海爾做的電視，就是你自己來選擇，想要什么顏色隨便選。當時，海爾電視產(chǎn)生了一萬多個訂單——電視并不是我們的優(yōu)勢產(chǎn)品?，F(xiàn)在又開始定制空調(diào)。

　　第二個層面是一對一生產(chǎn)。模塊式的個性化是初級階段，一對一的個性化是高級階段。初級階段現(xiàn)在就可以實現(xiàn)了，高級階段還需要等待各種技術(shù)成熟之后才能實現(xiàn)，比如3D打印。

　　記者：您個人對3D打印持何看法?您相信十年以后能普及嗎?

　　張瑞敏：這個很難說，至少我覺得應該是向這個方向發(fā)展的。海爾從某種意義上推出過中國最早的一臺3D打印機，我們最早叫激光沖印機。當時主要用于開模、打印模件，打印出來檢查好，沒問題了之后再去開模。

　　1999年，江澤民總書記到海爾視察的時候，看了后覺得很新奇，他也沒見過。這是個什么東西?用激光沖印機沖印一臺冰箱，和真件一樣一樣的。

　　3D打印現(xiàn)在受到很多制約，有人發(fā)言說永遠不可能。我覺得它是可以發(fā)展的，但有兩個問題：一是前端材料可不可以隨心所欲，比如放上一個玻璃杯，是不是能放上一些粉末，打印出來一個玻璃杯;打印瓷器完了打印金屬件，材料問題怎么解決?二是如何和消費者的需求結(jié)合在一起。

　　材料即使可以滿足需求，但是價格太高了也不行。我覺得在小孩子的塑料玩具上可以先嘗試，塑料玩具市場大，現(xiàn)在年輕的家長都是80、90后，自己設(shè)計再打印出來，會很有成就感。3D打印可以在這些領(lǐng)域先發(fā)展起來之后，再進入其他領(lǐng)域。

　　記者：一百多年前福特發(fā)明流水線，開啟了規(guī)?；a(chǎn)，是一種進步，未來搞3D打印，回歸個性化生產(chǎn)，是不是一種倒退?

　　張瑞敏：我感覺這就像哲學上的否定之否定：一開始就是小作坊，然后變成流水線，這是第一次否定;但是現(xiàn)在這個3D打印，是否定之否定，它和原來那個小作坊又是不一樣了。好比你開小商店，后來變成大連鎖，再變成千家萬戶的電商，但和之前的小商店完全不一樣。我覺得它是一種進步。

　　全流程革命

　　記者：您對大數(shù)據(jù)怎么看?

　　張瑞敏：大數(shù)據(jù)其實現(xiàn)在炒得很熱，但是我們內(nèi)部覺得它很簡單：如果你能把它變成有價值的就叫大數(shù)據(jù)，如果你不能把它變成有價值的就是大數(shù)字了。

　　記者：日日順物流的數(shù)據(jù)采集做得很好的，是很好的大數(shù)據(jù)案例。

　　張瑞敏：海爾送裝服務車就是一個銷售終端與服務終端，也是用戶需求獲取的終端。以前說用戶入口，未來線上線下融合以后，搶的是用戶入口。用戶入口在互聯(lián)網(wǎng)上可能是搜索、瀏覽器，數(shù)據(jù)是不精確的;O2O時代，海爾送裝車可能就是用戶入口，數(shù)據(jù)是精準的。

　　國內(nèi)的電商很有問題?；ヂ?lián)網(wǎng)有三個功能，即平臺，交互、支付;國內(nèi)的電商可能更偏向于價格的交互，通過網(wǎng)絡打價格戰(zhàn)，是沒有贏家的，這不是互聯(lián)網(wǎng)的真正價值?；ヂ?lián)網(wǎng)的真正價值應該是價值交互，了解用戶需求，創(chuàng)造更好的用戶價值。

　　記者：如何實現(xiàn)價值的交互?

　　張瑞敏：用管理大師加利·哈默(《管理大未來》的作者)的話說，就是用戶全流程體，從產(chǎn)品設(shè)計開始，到生產(chǎn)制造、銷售、服務，用戶全流程參與。完成一個循環(huán)后，再一起參與新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售、服務。

　　亞馬遜的案例就很好地說明了全流程參與：比如一個家長來買玩具，它馬上分析你為什么要玩這個玩具，是買的小飛機還是小軍艦?喜歡軍事玩具還是其他?亞馬遜也會從小時候開始記錄消費者的喜好，從兩三歲開始，然后投其喜好推薦產(chǎn)品。

　　另外就是亞馬遜的電子書。電子書出來之后，不止是價格比紙質(zhì)書便宜，還有其他價值，比如電子書沒有結(jié)尾，每個人都可以寫結(jié)尾，這才是真正不一樣的地方。

　　亞馬遜只是在銷售環(huán)節(jié)的讓用戶參與，未來的制造業(yè)是用戶、生產(chǎn)者、產(chǎn)品供應商可以參與每個環(huán)節(jié)。全流程、全產(chǎn)業(yè)鏈、全生命周期會給制造業(yè)一個更好的未來?，F(xiàn)在的電商還停留在沃爾瑪“天天低價”的層次，我覺得這不是互聯(lián)網(wǎng)交互的本質(zhì)。中國互聯(lián)網(wǎng)不能老是停留來價格上，應向價值交互發(fā)展。

　　記者：全流程參與下的生態(tài)鏈有何不同?

　　張瑞敏：關(guān)于未來生態(tài)鏈的模式，現(xiàn)在還沒有特別好的提法，我的提法是要把以前的“串聯(lián)平臺”變成“并聯(lián)平臺”，并聯(lián)平臺上的各方利益最大化。用馬基雅維理的話說，如果你做一件事不能讓各方都享有利益，那么就不會成功。

　　從前的串聯(lián)平臺不是這樣的，串聯(lián)各個環(huán)節(jié)只關(guān)心自己利益的最大化：比如從上游選最便宜的供應鏈商，賣給下游更高的價錢。利益最大化一定要有一個來源，來源是什么呢?你一定要給用戶創(chuàng)造價值。

　　未來家庭

　　記者：你對智能電視怎么看?大家都覺得未來會顛覆傳統(tǒng)的電視。

　　張瑞敏：我覺得到最后就是電視不要錢，通過賣軟件、賣服務收費。

　　記者：海爾很早就推出了家庭互聯(lián)的標準e佳家?現(xiàn)在你對家庭互聯(lián)網(wǎng)如何看?

　　張瑞敏：我們覺得過去的方向有問題，應該在用戶中間調(diào)研一下，用戶最關(guān)心是什么?其實我們也做了，中國用戶最關(guān)心的很多很多，第一是安全;比如說家庭的安全，很多年輕的家長，大人不在，小孩會利用聯(lián)網(wǎng)設(shè)備干什么，包括現(xiàn)在社會治安問題，聯(lián)網(wǎng)后都會成為很大的問題。

　　海爾在家庭互聯(lián)網(wǎng)方面有很多實驗，但從用戶的角度來看還是不方便。但是很重要的一點是，我們始終沒有放棄。

　　記者：除了安全外，還有什么問題?

　　張瑞敏：現(xiàn)在最基本的問題是怎么去遙控它，比如，我拿一個手機就能控制家里的開關(guān)。其實我們也做了這個，但是用戶好像不怎么滿意。所以我個人覺得可以從遙控到自控——家里的設(shè)備可以根據(jù)周圍的環(huán)境自己來設(shè)定。

　　以前是人機對話，現(xiàn)在需要環(huán)境和機器對話，這還有很長一段路要走。

　　現(xiàn)在的狀況有點類似德魯克說的“需求在沒有創(chuàng)造出來之前是不存在的”，安全、環(huán)境與機器的服務都需要被創(chuàng)造出來之后，再經(jīng)市場的檢驗才知道。

　　記者：海爾的角色除了做硬件，做服務之外還有其他的拓展空間嗎?

　　張瑞敏：其實我們現(xiàn)在還不是這么思考問題的，我們現(xiàn)在不是思考做什么產(chǎn)品，我們現(xiàn)在是思考怎樣與用戶進行交互，傳統(tǒng)經(jīng)濟下其實是沒有用戶的。

　　記者：過去只有產(chǎn)品，以產(chǎn)品為中心?

　　張瑞敏：那時候只有顧客，我生產(chǎn)出來的產(chǎn)品打廣告、促銷，最后有人購買就結(jié)束了，付款就是銷售的結(jié)束?，F(xiàn)在付款就是銷售的開始，用戶對你來講就是永遠的。往大里說就是信息在你這里，你可以借用數(shù)據(jù)分析，這很不一樣。