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　　全球經(jīng)濟的棋局中，中國的戰(zhàn)略地位不斷提升，越來越多中國企業(yè)也正在不斷占領(lǐng)國際化戰(zhàn)略的高地。然而，“企業(yè)走出去易，走進去難”。一個企業(yè)也許可以憑一次偶然的機會做成一筆合算的國際買賣。但真正的國際化，不僅是“走出去”，而且要“走進去”，在當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)融合發(fā)展。

　　中聯(lián)重科董事長詹純新在蛇年新春之際舉行的“湖南上市公司規(guī)范與發(fā)展座談會”上提出：中國企業(yè)海外并購五項“基本原則”——包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。

　　中國企業(yè)不是資本的遠征軍

　　“不在中國爭地位，而為中國爭地位，這應(yīng)當(dāng)成為中國企業(yè)的共識。”詹純新指出。但中國企業(yè)走出去尤其是海外并購中，很容易“水土不服”。有的企業(yè)在跨國收購中付出真金白銀，但最后卻“收得了皮，收不了核”;有的企業(yè)有錢收購，無力整合。“相當(dāng)多的企業(yè)不是‘走不出去’，而是‘走不進去’。”

　　中聯(lián)重科2008年金融危機前收購了當(dāng)時世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA公司，并成功進行了整合;2011年，中聯(lián)重科對德國JOST技術(shù)進行買斷性投資，實現(xiàn)塔式起重機技術(shù)由中國領(lǐng)先向國際領(lǐng)先的轉(zhuǎn)身;2012年6月，中聯(lián)重科在印度設(shè)立了第一個海外合資工廠。

　　中聯(lián)重科這些海外投資，在獲得經(jīng)濟效益、提升國際化指數(shù)的同時，更重要的是，用實際行動表明中國企業(yè)不是資本的遠征軍，而是價值的創(chuàng)造者、利益的共同體。

　　文化共享：老外學(xué)中庸之道

　　基于自身的思考和實踐，中聯(lián)重科總結(jié)出中國企業(yè)跨國并購的五項基本原則，即：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。

　　第一是包容。在中聯(lián)重科看來，身處不同的文化背景之中，需要海涵他人，“改變自己而不是試圖改變對方”，中國企業(yè)要先學(xué)會海涵、海納，方可出海。

　　第二是共享。國際化不是經(jīng)濟殖民，而是要建立利益共同體，實現(xiàn)共同發(fā)展。行之有效的方法就是企業(yè)并購后對管理團隊進行股權(quán)激勵，捆綁利益的同時，凝聚人心。

　　中聯(lián)重科也努力實現(xiàn)“文化的共享”。最近，CIFA的好幾位高級管理人員問詹純新，他們正在學(xué)習(xí)中國文化，中國的中庸之道究竟如何理解?是不是就是不左不右?

　　詹純新說，中庸之道意味著客觀公正、臻于恰當(dāng)。類似于人的性格，在哈姆雷特的優(yōu)柔寡斷與堂·吉訶德的沖動任性之間是自律克制。最后老外說他基本懂了，并用中國話說要繼續(xù)去“悟”。

　　不按規(guī)則辦事的人，必須換掉

　　第三是責(zé)任。2008年中聯(lián)重科收購CIFA后，金融危機席卷全球，許多跨國公司大幅裁員，外籍員工首當(dāng)其沖。但中聯(lián)重科沒有辭掉一名意大利員工，反而讓CIFA在中聯(lián)總部增加了一個生產(chǎn)車間，形成“廠中廠”模式。

　　企業(yè)對員工負責(zé)，責(zé)任于是演化為一種雙向承諾。在金融危機最困難時期，CIFA管理團隊主動減薪，甚至自籌300萬歐元增資入股。

　　第四是規(guī)則。對被并購的企業(yè)，要將其納入同一個管理體系，用同一種標準，信任而不放任。對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、不利于資源整合、不按規(guī)則辦事的人，必須換掉。

　　CIFA的CEO已是并購后的第三任，每一任的換屆都是以企業(yè)利益為重，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。詹純新總結(jié)道：“敬畏和遵從規(guī)則，約法三章，公開透明，是最有效率的通道。”

　　第五是共舞。中聯(lián)重科與CIFA在高端技術(shù)上的共舞，創(chuàng)造了多個全球第一。

　　這五項基本原則，讓“走出去”的中聯(lián)也“走進去”了?，F(xiàn)在的CIFA，雖沒有一名總部派駐的中方員工，但卻在嚴格按照中聯(lián)的制度體系運行;雖是獨立的法人，但每年會接受中國總部的全面審計，對規(guī)則執(zhí)行情況進行復(fù)盤。

　　“我們把它提煉出來，愿與中國企業(yè)界分享。我們堅信，這五項基本原則能更好地融入全球主流產(chǎn)業(yè)生態(tài)，成就世界級企業(yè)。”詹純新稱。