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　　企業(yè)戰(zhàn)略整合是指機(jī)床企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從機(jī)床企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整，使目標(biāo)企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。企業(yè)只有重視資源的整合，成功完成并購后資源的整合，才能真正實(shí)現(xiàn)并購的初衷。

　　裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展迅速。有88.5%的被調(diào)查企業(yè)涉及國際化經(jīng)營，經(jīng)營形式主要有在海外設(shè)立全資公司、參加國際項(xiàng)目、在海外建立研發(fā)機(jī)構(gòu)、在海外設(shè)立合資公司等；81.3%的企業(yè)的國際化經(jīng)營重點(diǎn)是雇傭本地員工，對(duì)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和發(fā)展產(chǎn)生積極影響。在中國，包括沈陽機(jī)床、秦川機(jī)床、齊二機(jī)床、武漢重機(jī)等一大批機(jī)床企業(yè)也加入到國際化經(jīng)營的洪流中。

　　國際化的實(shí)現(xiàn)路徑

　　機(jī)床企業(yè)國際化經(jīng)營是一項(xiàng)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，要想實(shí)現(xiàn)則需要企業(yè)具有戰(zhàn)略能力，其中包含：

　　戰(zhàn)略市場(chǎng)選擇

　　戰(zhàn)略市場(chǎng)是指機(jī)床企業(yè)在國際化進(jìn)程中，所選定的地理性市場(chǎng)，或者是一個(gè)區(qū)域與國別的概念。首先從地理區(qū)域性含義，即區(qū)域性目標(biāo)市場(chǎng)來說明一下。機(jī)床刀具企業(yè)是優(yōu)先進(jìn)入強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)還是弱勢(shì)市場(chǎng)，是優(yōu)先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)還是發(fā)展中國家市場(chǎng)。國際化不僅要敢于硬碰硬，還要學(xué)會(huì)尋找“機(jī)會(huì)市場(chǎng)”，包括空白市場(chǎng)與藍(lán)海市場(chǎng)。機(jī)床企業(yè)國際化首先是要確定職能性目標(biāo)市場(chǎng)，然后再去選擇地理性目標(biāo)市場(chǎng)。

　　戰(zhàn)略經(jīng)營布局

　　布局包括釆購布局、研發(fā)布局、生產(chǎn)布局、品牌布局、營銷布局、服務(wù)布局等方面。通過合理布局，有利于使全球資源配置與利用效率、效益、效能最優(yōu)化。以友嘉集團(tuán)建立國際化企業(yè)和世界級(jí)品牌的發(fā)展道路，打造全球機(jī)床市場(chǎng)第一品牌為例，這家企業(yè)現(xiàn)在擁有獨(dú)立的品牌13個(gè)，包括1個(gè)美國品牌，2個(gè)意大利品牌和3個(gè)日本品牌，其他的都在中國大陸和臺(tái)灣，13個(gè)品牌的銷售和運(yùn)營都相對(duì)獨(dú)立。在中國大陸市場(chǎng)，除了臺(tái)灣麗偉，全部運(yùn)營由杭州友佳精密機(jī)械有限公司負(fù)責(zé)。友嘉集團(tuán)的13個(gè)品牌，形成了以中、高端為主的、良好的產(chǎn)品梯次。同時(shí)，生產(chǎn)基地也是這樣，遍布在歐、美、日以及中國大陸和臺(tái)灣地區(qū)，23個(gè)生產(chǎn)基地，并實(shí)行專業(yè)化分工。

　　戰(zhàn)略布局首先要明確戰(zhàn)略邏輯，前瞻性地規(guī)劃戰(zhàn)略布局。面對(duì)地域廣闊、市場(chǎng)廣闊的國際市場(chǎng)，是單點(diǎn)突破、逐次躍進(jìn)，還是多點(diǎn)齊頭并進(jìn)，這是很多準(zhǔn)備“走出去”的機(jī)床企業(yè)的困惑。

　　戰(zhàn)略投資擴(kuò)張

　　很多機(jī)床企業(yè)都在積極尋找戰(zhàn)略投資者，同時(shí)也在實(shí)施戰(zhàn)略投資擴(kuò)張。不過，不應(yīng)追求規(guī)模數(shù)量型投資擴(kuò)張，而是應(yīng)追求質(zhì)量效益型戰(zhàn)略投資擴(kuò)張?；蛘哒f，戰(zhàn)略性國際投資應(yīng)以提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力為第一目標(biāo)。

　　內(nèi)涵式擴(kuò)張立足于自主投資、自主發(fā)展，而外延式擴(kuò)張則是更多機(jī)床企業(yè)的選擇，主要是資本并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、合作聯(lián)營等。外延式戰(zhàn)略擴(kuò)張常常伴隨著產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，即跨產(chǎn)業(yè)但是以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目的的戰(zhàn)略擴(kuò)張，諸如構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈，或者豐富產(chǎn)品線。目前，世界上幾大刀具企業(yè)通過兼并，讓企業(yè)都進(jìn)一步完善了自己的產(chǎn)品類別，繼續(xù)在全球市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，同時(shí)也讓競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。實(shí)際上，更多的機(jī)床企業(yè)選擇釆取內(nèi)涵式擴(kuò)張與外延式擴(kuò)張并舉的道路。如沈陽機(jī)床，最初釆取內(nèi)涵式增長方式，但不足以躋身世界機(jī)床“三強(qiáng)”，還必須實(shí)施外延式擴(kuò)張戰(zhàn)略，于是開始通過并購搭建一個(gè)通向國際競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，并取得進(jìn)軍國際市場(chǎng)的“資格”。沈陽機(jī)床通過并購，擁有諸多品牌，如SMTCL、S1、 Schiess、ZJ、Fiyang。

　　并購已經(jīng)成為更多機(jī)床企業(yè)的選擇。

　　戰(zhàn)略經(jīng)營整合

　　在并購后對(duì)被并購企業(yè)整合存在很多障礙，尤其是意識(shí)形態(tài)障礙，如經(jīng)營理念障礙、企業(yè)文化障礙等，這些軟資源整合比硬資源整合難度更大。沈陽機(jī)床收購德國希斯機(jī)床具有明確的戰(zhàn)略整合目標(biāo)，即使希斯機(jī)床成為沈陽機(jī)床高端產(chǎn)品的研發(fā)基地、重大產(chǎn)品的制造基地、國際市場(chǎng)營銷服務(wù)基地、比價(jià)釆購配套基礎(chǔ)及專業(yè)人才培訓(xùn)基地。但是，在整合過程中卻遇到了“軟障礙”：德籍員工的不理解、管理文化差異、工作風(fēng)格差異等等。面對(duì)這些問題，沈陽機(jī)床以“三大原則”加以應(yīng)對(duì)解決：一是追求德國希斯新發(fā)展；二是立足德國辦企業(yè)；三是依靠原公司管理層和員工辦企業(yè)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新，獲得了希斯機(jī)床員工的理解與支持，實(shí)現(xiàn)了“軟資源”融合。

　　走出去后如何國際化“落地生根”

　　機(jī)床企業(yè)“走出去”容易，但“站住腳”難，即怎樣保證不“退回來”并不容易。那么，怎樣才能做到國際化“落地生根“呢？

　　解決好本土經(jīng)營管理的問題

　　中國機(jī)床企業(yè)“走出去”也好，境外機(jī)床企業(yè)“走進(jìn)來”也罷，都必須做一家本土化公司。很多跨國機(jī)床工具企業(yè)倡導(dǎo)做一家中國公司，如圣戈班磨料磨具就倡導(dǎo)“做中國的公司，服務(wù)中國市場(chǎng)”，這家企業(yè)在中國已經(jīng)有20年，擁有1萬多名中國員工，銷售額達(dá)到100億人民幣。圣戈班本土化程度很高，可以說是一家中國的公司。

　　國際化經(jīng)營失敗的主要原因之一是本土化不足，即本土化經(jīng)營的寬度不足、深度不夠、速度不快。

　　本土化寬度

　　本土化寬度是指企業(yè)各經(jīng)營要素的本土化程度，如人才、投資、組織、文化、品牌、研發(fā)、釆購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、服務(wù)等經(jīng)營要素的本土化程度。至于企業(yè)優(yōu)先推進(jìn)哪一經(jīng)營要素本土化，取決于企業(yè)本土化戰(zhàn)略與經(jīng)營需要。很多國際機(jī)床企業(yè)在中國市場(chǎng)上，釆取的是銷售-服務(wù)-生產(chǎn)-研發(fā)本土化路徑，經(jīng)營要素本土化需要一個(gè)過程。當(dāng)然，其間伴隨著人員本土化。人員本土化的優(yōu)先方向是生產(chǎn)人員、銷售人員與技術(shù)人員本土化。

　　本土化速度

　　本土化速度即企業(yè)本土化工作推進(jìn)的速度，以及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。本土化速度不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)的能力與適應(yīng)速度，還體現(xiàn)為其對(duì)中國市場(chǎng)潛力的敏感度，以及針對(duì)潛力市場(chǎng)的引導(dǎo)速度。這就是市場(chǎng)響應(yīng)速度，包括產(chǎn)品領(lǐng)先速度、市場(chǎng)推廣速度、服務(wù)響應(yīng)速度等方面。來自美國的哈斯機(jī)床將其在全球運(yùn)營的HFO模式（展示功能、零件倉儲(chǔ)功能、售后維修）成功移植到中國，在短短幾年時(shí)間內(nèi)就在中國建立21個(gè)集展示、培訓(xùn)、備件為一體的HFO，其推行的“一站式”服務(wù)更是贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可，本土化效率非常高。

　　解決好資源整合與共享問題

　　全球化的本質(zhì)與根本目標(biāo)不是市場(chǎng)全球化，而是從全球角度整合與配置資源。或者說，在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置釆購中心、制造組裝中心、研究開發(fā)中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或營銷服務(wù)中心，完善全球產(chǎn)業(yè)鏈；或者把價(jià)值鏈的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，充分利用其他企業(yè)、其他國家的資源；或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)，吸納整合全球最優(yōu)資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。

　　在機(jī)床行業(yè)，如前文所介紹的友嘉集團(tuán)通過整合在歐美、日本、大陸、臺(tái)灣所擁有的20家機(jī)床生產(chǎn)制造企業(yè)、13個(gè)知名品牌的營銷道路以及產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)，結(jié)合人才、研發(fā)、設(shè)備三大主軸，達(dá)到企業(yè)間技術(shù)研發(fā)聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通及訊信資源共享，形成地區(qū)、企業(yè)間的產(chǎn)品各具特色并互補(bǔ)的整體優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不同行業(yè)，不同客戶的需求。再如，MAG的目標(biāo)是要建立一個(gè)以技術(shù)為專長的世界第一的機(jī)床設(shè)備供應(yīng)商，打造出一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈完整、工廠遍布世界主要地區(qū)的全球領(lǐng)先的制造業(yè)集團(tuán)。為此，2005年收購Cincinnati Machine ，Lamb Technicon和蒂森克虜伯集團(tuán)的機(jī)床部門。2006年，收購Ex-Cell- ，在2007年又完成對(duì)Boehringer、＋FMS＋的收購。自此，MAG完成了一系列的收購并在幾年內(nèi)對(duì)旗下企業(yè)進(jìn)行了資源整合。在整合以前，每一個(gè)品牌都有自己的生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)場(chǎng)地、目標(biāo)客戶，及自己的一套管理體系。為了達(dá)到整合的目標(biāo)，以模塊化的生產(chǎn)方式，把不同的產(chǎn)品線整合成一個(gè)同樣的生產(chǎn)平臺(tái)；對(duì)于不同的生產(chǎn)設(shè)施，根據(jù)其特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)最精益的生產(chǎn)制造。同時(shí)，也整合優(yōu)化了全球銷售體系和結(jié)構(gòu)，形成了針對(duì)全球航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)、精益制造工業(yè)設(shè)備、新能源、全球服務(wù)的五大銷售單元。如今，旗下已擁有十幾家子公司，成為在機(jī)加工、自動(dòng)化、分銷及工業(yè)化服務(wù)方面都有專長的多元化集團(tuán)企業(yè)。