中國經濟結構的調整，其中就伴隨著行業(yè)內企業(yè)的整合重組，像汽車、鋼鐵、煤炭等行業(yè)更是首當其沖。這些整合都是以企業(yè)之間兼并的方式進行，如山東鋼鐵成功兼并重組了民營企業(yè)日照鋼鐵，煤炭行業(yè)以國有煤炭集團為主進行整合重組，這樣的方式被許多媒體所詬病。當然，在強勢國有企業(yè)吞并弱勢民營資本的時候，這樣的方式或許能夠較快實現行業(yè)的整合重組，促進了國家層面的宏觀目標的實現。但是，如果行業(yè)內整合重組后，剩余的都是較大體量的大型地方企業(yè)，產業(yè)整合壁壘會更強，難度會更多，整合后的企業(yè)運營壓力會更大，如何繼續(xù)深化中國產業(yè)的整合重組，難道只有并購這一條路可以完成整合重組的重任，有沒有其他路徑可供選擇？
在金融危機背景下，汽車行業(yè)受到的沖擊僅次于金融行業(yè)，美國三大巨頭公司相繼陷入財務危機，國際汽車業(yè)間已經掀起新一輪整合，福特寧愿出售陸虎、沃爾沃等資產來渡過危機，也不愿意自己被整合而喪失獨立性，從實際整合的趨勢看，以一方吃掉另一方的極端方式正有所改變，通過相互持股建立緊密的聯盟和深入合作關系正被越來越多的汽車企業(yè)所采用或納入考慮范圍。這為我們中國產業(yè)整合重組提供了另一條非常好的借鑒之路。
一、并購和相互持股的理論比較
并購和相互持股式聯盟是兩種不同的整合方式，兩者在概念上有著明顯的區(qū)別，但是其出發(fā)點和所要達到目的訴求是一致的，最終所能實現的效果也基本一致。
（一）從概念上來看，并購和相互持股有著比較明顯的區(qū)別：
并購無嚴格定義，有些解釋為兼并和收購，有些還把合并包含在內，這里解釋為收購、兼并、合并的統(tǒng)稱，泛指在市場機制下企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權而進行的產權交易活動。它是基于產權的徹底整合，并購中被并購企業(yè)消失或失去其獨立性，服從并購主導企業(yè)的戰(zhàn)略和經營發(fā)展思路。
相互持股主要指在保持各自相對獨立性的基礎上，企業(yè)間通過購買或換股等形式，各持有對方的一部分股權，形成以股權為紐帶的聯盟式合作關系。相互持股模式下，基于資本的聯合，企業(yè)間的平等合作，但依然保持各自經營、財務和品牌上獨立性。
（二）從效果上看，并購和相互持股所能達到的效果是基本一致的
并購能產生協(xié)同效應、做到資源共享和優(yōu)化配置、提升企業(yè)競爭力，實現企業(yè)做大做強的目標，這也是并購的初衷，也曾是整合的主要方式。但是，從理論上看，相互持股整合模式同樣也能夠達到并購整合的效果。
二、國際汽車業(yè)內并購和相互持股的典型案例
1998年國際汽車業(yè)內戴姆勒-克萊斯勒并購整合曾經轟動一時，成為當時工業(yè)歷史上最大的并購案，歷經十年被證明是一次徹底錯誤的行動。1999年，雷諾和日產以相互持股模式結成聯盟，十年之后雙方業(yè)績均突飛猛進，并由此帶動更多的企業(yè)考慮采用這一模式，也證明了相互持股模式的可行性，尤其是在面對危機時表現出了更為強大的生命力。
（一）戴姆勒-克萊斯勒案例：并購是一種風險極大的整合方式
并購的風險之高已被很多案例證實，美國著名機構科爾尼公司多年的統(tǒng)計數據顯示，80%的并購都以失敗告終。其中，汽車行業(yè)戴姆勒-奔馳對克萊斯勒并購案就是一個典型的失敗案例。
1、合作過程
?。?）1998年，本著"強強聯合、優(yōu)勢互補、互相協(xié)同"的愿望，德國戴姆勒-奔馳公司通過相互持股的形式，以383.3億美元的代價并購了當時美國第三大汽車公司--克萊斯勒公司，成立"戴姆勒-克萊斯勒股份公司"，成為當時工業(yè)歷史上最大的并購案。
（2）2007年，并購沒有達到預期效果反而成為拖累，歷經9年的痛苦過程后，戴姆勒公司以74億美元的低價和在未來5年支付10億美元養(yǎng)老金，并保證克萊斯勒完全無債務地條件下，向塞浦路斯公司出售80.1%的克萊斯勒股份，"戴姆勒-克萊斯勒股份公司"更名為"戴姆勒股份公司"，宣告并購的失敗。
?。?）2009年，不堪忍受克萊斯勒虧損的影響，戴姆勒公司協(xié)議放棄持有的克萊斯勒公司最后19.9%的股份，徹底分手。
從383.3億到74億，以及為之付出的巨大代價，再次昭示了并購的風險和退出成本之高。正如戴姆勒公司首席執(zhí)行官迪特爾蔡澈所說："無
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