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論從支持奔馳品牌還是從增強公司盈利能力來看，收購都一無所獲。"
 

　　2、原因剖析
 

　　并購面臨最大的問題就是融合難題，基于技術(shù)、文化等方面的差異，后期難以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是造成這一并購失敗的最大原因。
 

　　（1）經(jīng)營方面：原認(rèn)為雙方產(chǎn)品的重合性極少，互補性很強的優(yōu)勢成為劣勢?？巳R斯勒的強項是中低檔小型汽車、越野吉普和微型廂式汽車，而戴姆勒-奔馳的強勢產(chǎn)品則是享譽全球的奔馳牌豪華小汽車，產(chǎn)品線方面差異太大，缺乏互補性，難以實現(xiàn)導(dǎo)致雙方無法有效地共用生產(chǎn)平臺、進(jìn)行聯(lián)合采購和開發(fā)來降低成本；
 

　?。?）技術(shù)方面：雙方技術(shù)共享程度較低，戴姆勒不愿和克萊斯勒分享設(shè)計，另外雙方設(shè)計理念差異造成克萊斯勒技術(shù)人員流失；
 

　?。?）市場方面：分別共享歐洲與北美市場的目標(biāo)未能實現(xiàn)，戴姆勒不愿與克萊斯勒在歐洲市場共同銷售；
 

　?。?）財務(wù)方面：由于克萊斯勒無法扭轉(zhuǎn)連年虧損情況，對戴姆勒的經(jīng)營業(yè)績造成了極大影響；
 

　?。?）管理和文化方面差異尤為明顯：語言差異，管理理念差異，文化難以融合等，克萊斯勒方面管理人員后期基本脫離了管理層。
 

　　（二）雷諾-日產(chǎn)案例：相互持股模式是另一種更為可行的整合途徑
 

　　1、合作過程
 

　?。?）1999年雷諾、日產(chǎn)通過相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系。雷諾持有日產(chǎn)44.4%股權(quán)，日產(chǎn)也通過認(rèn)購雷諾公司增發(fā)的股票而擁有雷諾15%的股份，建立雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。
 

　　作為一種全球性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，聯(lián)盟基于兩個關(guān)鍵的預(yù)期：聯(lián)盟催生的集團將能夠面對市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)；聯(lián)盟能夠形成強有力的互補優(yōu)勢，尤其在生產(chǎn)(主要是產(chǎn)品平臺)，采購和市場等三個關(guān)鍵領(lǐng)域的互補。而聯(lián)盟最終的目的：實現(xiàn)雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團。
 

　?。?）2007年，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟成立十周年之際，雙方業(yè)績都獲得大幅提升，也都給彼此貢獻(xiàn)了巨額收入。其中，雷諾為日產(chǎn)貢獻(xiàn)收入64億歐元，日產(chǎn)為雷諾貢獻(xiàn)收入110歐元。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟銷量從1999年不足490萬臺增加到2008年的609萬臺。

　　雷諾-日產(chǎn)相互持股模式取得成功的最大之處在于，在基于股權(quán)緊密合作的基礎(chǔ)上，聯(lián)盟對雷諾、日產(chǎn)兩個公司的品牌、企業(yè)文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經(jīng)營地位?；谄降然ダ?，實現(xiàn)了廣泛的協(xié)同：
 

　?。?）聯(lián)盟總體規(guī)劃，獨立經(jīng)營。成立雷諾-日產(chǎn)BV公司（RNBV），作為聯(lián)盟管理主體專門負(fù)責(zé)制定中長期計劃（三年、五年和十年計）、產(chǎn)品和傳動系共享以及財務(wù)政策等方面的決策，它將最終審批雷諾和日產(chǎn)的產(chǎn)品和傳動系統(tǒng)方案，并將完全擁有、管理現(xiàn)有的以及將要同雷諾和日產(chǎn)建立唯一契約關(guān)系的合資公司；RNBV還將在組建合資公司、市場調(diào)整或產(chǎn)品覆蓋、巨額投資以及第三方戰(zhàn)略合作等諸多方面向雷諾和日產(chǎn)提出方案和建議；但對兩家公司各自的具體經(jīng)營活動則不予干涉。
 

　?。?）聯(lián)合采購：雙方組建了聯(lián)合采購公司，使雙方的采購質(zhì)量、成本、物流等方面達(dá)到最高的競爭力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。從2009年4月1日起，聯(lián)購活動占聯(lián)盟購買的100%，而2001年時，這一比例只有30%。
 

　?。?）平臺共享、零部件通用。雙方共有B平臺 (日產(chǎn) Tiida/Versa 和雷諾 Clio) 和C 平臺(雷諾 Mgane/Scnic 和 日產(chǎn)Qashqai)，共有平愛產(chǎn)量占2008年聯(lián)盟全球產(chǎn)量的50%。使用共同的組件并建立可供同一平臺車型使用的"動力傳動配件庫"。
 

　?。?）統(tǒng)一制造標(biāo)準(zhǔn)。雷諾生產(chǎn)系統(tǒng)(RPS)、雷諾工廠所使用的標(biāo)準(zhǔn),很大程度上是借鑒日產(chǎn)生產(chǎn)方式，自從實施新的標(biāo)準(zhǔn)后，雷諾的產(chǎn)能提高了15%。
 

　　（5）互助開拓市場。雷諾和日產(chǎn)覆蓋了各個大陸的主要市場：聯(lián)盟前雷諾的主要市場在歐洲，北非和南美；日產(chǎn)的主要市場在日本、北美、墨西哥、中國和中東。聯(lián)盟關(guān)系確立后，雙方利用各自的優(yōu)勢幫助對方在尚未進(jìn)入或份額非常小的市場進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，大大降低了市場開拓的成本和風(fēng)險，如2005年共同開拓印度市場。
 

　　（6）雙方還在先進(jìn)技術(shù)開發(fā)（電動車技術(shù)研發(fā)）、交叉生產(chǎn)、產(chǎn)品品牌共享等方面實現(xiàn)了深入的合作。
 

　　（三）雷諾-日產(chǎn)相互持股模式的后繼者
 

在雷諾-日產(chǎn)相互持股整合模式示范效應(yīng)下，世界大型汽車集團開