始嘗試建立這一模式。
日本鈴木汽車與德國大眾汽車與2009年12月宣布，雙方將相互持股合作，聯(lián)盟將超過豐田成為全球銷量第一大汽車集團。大眾汽車于2010年1月以2224億日元取得鈴木19.9%的股份，成為鈴木最大股東，鈴木也將以最高1000億日元取得大眾約2.5%的股份，雖然大眾持有更多股份，但鈴木和大眾之間是平等的合作關(guān)系，鈴木將保持獨立性發(fā)展，不會成為大眾汽車公司旗下的一個子品牌。大眾將提供油電混合車和電力車燈環(huán)保技術(shù)給鈴木，雙方也將共同研發(fā)鈴木的強項小型汽車，鈴木汽車將推進(jìn)與大眾的零部件通用化，徹底削減成本，同時聯(lián)手開發(fā)中國、印度等新興市場，但雙方在銷售方面將繼續(xù)獨立運行。
標(biāo)致雪鐵龍和三菱，戴姆勒和寶馬等國際著名汽車企業(yè)集團也不斷有相互持股合作的傳聞，雖然最終沒有實現(xiàn)或者僅僅是猜測，但說明相互持股已經(jīng)成為國際主要汽車企業(yè)所重點考慮的整合方式。
三、我國汽車業(yè)相互持股整合可行性分析
（一）相互持股整合模式在我國更具有現(xiàn)實性和可操作性
金融危機影響下，我國正積極推進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)整合，但理論和實踐都說明，并購不是唯一的模式。結(jié)合我國實際情況，通過對文化因素、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境、地方利益保護、整合風(fēng)險等幾個維度的對比分析，可以發(fā)現(xiàn)，在我國相互持股整合模式或更具有現(xiàn)實性和可操作性。
（二）奇瑞、江淮整合：相互持股成為最有可行的方式
奇瑞和江淮作為安徽省內(nèi)兩個主要汽車企業(yè)和國內(nèi)知名的自主品牌，他們之間整合經(jīng)歷了許多波折。雖然奇瑞知名度更高些，但實際上奇瑞和江淮的實力旗鼓相當(dāng)，2008年，奇瑞和江淮的銷售收入分別為187億元和183億元，且旗下有兩家上市公司。同時，品牌理念和企業(yè)文化差異大，決定了他們之間的重組很難出現(xiàn)"誰吃掉誰"的情況。
奇瑞和江淮采用并購整合模式基本不可行，整合又勢在必行，而最有可能采用相互持股模式。按照安徽省透露的思路，奇瑞、江淮并入大安汽車集團，通過相互持股進(jìn)行整合，兩公司保持獨立運營。江淮擁有奇瑞所欠缺的商務(wù)車產(chǎn)品，底盤技術(shù)；奇瑞擁有豐富的轎車產(chǎn)品與較為成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，整合后實現(xiàn)雙方技術(shù)、人才、研發(fā)、采購、銷售上資源共享和共同發(fā)展。
在推進(jìn)行業(yè)整合的過程中，雙方之間到底是采用并購還是相互持股聯(lián)盟，還需要雙方企業(yè)進(jìn)行更為深入的研究，簡單的整合重組不能適用所有企業(yè)，也不能為所有企業(yè)在整合后帶來更好的經(jīng)營效益，甚至?xí)m得其反。同時，基于我國傳統(tǒng)文化和產(chǎn)業(yè)環(huán)境等因素的影響，國家倡導(dǎo)的并購模式也面臨很大的實施阻力，尤其在地方大型企業(yè)之間甚至存在不可跨越的鴻溝，而相互持股模式則能有效化解這些阻力，也能為合作雙方帶來更強的競爭力，共同應(yīng)對目前的市場競爭，是當(dāng)前處理大型企業(yè)整合的最具現(xiàn)實性和可操作性的選擇之一，也是中國產(chǎn)業(yè)整合的第二條路徑。
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