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　　而今，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者之一，其中的優(yōu)秀企業(yè)更借著走向國(guó)際市場(chǎng)的契機(jī)，將自身的經(jīng)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)能力鍛造至新的水平，踐行著從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際的實(shí)力“蝶變”，中聯(lián)重科就是國(guó)際化的佼佼者。

　　2008年金融危機(jī)以后，不少西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)陷入低谷，中國(guó)企業(yè)迎來(lái)了在海外一展身手的良機(jī)，一股并購(gòu)熱潮在中國(guó)企業(yè)中興起。而今，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者之一，其中的優(yōu)秀企業(yè)更借著走向國(guó)際市場(chǎng)的契機(jī)，將自身的經(jīng)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)能力鍛造至新的水平，踐行著從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際的實(shí)力“蝶變”，中聯(lián)重科就是國(guó)際化的佼佼者。

　　從2001年開(kāi)始在海外涉水，進(jìn)而一步步收購(gòu)海外先進(jìn)技術(shù)、收購(gòu)海外品牌企業(yè)，包括并購(gòu)了曾排名世界前三強(qiáng)的混凝土機(jī)械制造商公司，中聯(lián)重科這個(gè)來(lái)自中國(guó)內(nèi)陸湖南地區(qū)的重工企業(yè)，以穩(wěn)健的步伐在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)疆拓土，成為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的榜樣。中聯(lián)重科的國(guó)際化變身何以如此有效？

　　抓住機(jī)遇 海外擴(kuò)張

　　經(jīng)過(guò)10年的國(guó)際化大膽嘗試和歷練，中國(guó)工程機(jī)械已發(fā)生翻天覆地的變化：出口方式由外貿(mào)公司轉(zhuǎn)向以企業(yè)自營(yíng)出口為主；由貼牌轉(zhuǎn)向以企業(yè)自主品牌出口為主；主要出口地由第三世界國(guó)家轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)國(guó)家；銷(xiāo)售模式由直銷(xiāo)轉(zhuǎn)向代理制。同時(shí)，在開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)過(guò)程中，中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)品性能質(zhì)量也不斷提高，知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)和自主創(chuàng)新能力不斷加強(qiáng)，海外銷(xiāo)售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)日趨完善，海外投資和資本運(yùn)作步伐也逐漸加大。

　　中聯(lián)重科在這樣的大趨勢(shì)下，積極迎合國(guó)際化潮流，將海外業(yè)務(wù)視為公司持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)極之一，并決心不改變這一定位。

　　早在2001年11月，中聯(lián)重科便收購(gòu)非開(kāi)挖設(shè)備領(lǐng)域的知名企業(yè)——英國(guó)保路捷公司，與英國(guó)科學(xué)家攜手合作，生產(chǎn)開(kāi)發(fā)全球最先進(jìn)的水平定向鉆系列設(shè)備。2008年9月，中聯(lián)重科又以現(xiàn)金收購(gòu)的方式，完成了對(duì)位居混凝土機(jī)械行業(yè)內(nèi)全球第三的CIFA公司的全額收購(gòu)。此后，中聯(lián)重科又通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議買(mǎi)斷了塔機(jī)高端專(zhuān)家德國(guó)JOST系列產(chǎn)品的全套技術(shù)，達(dá)到該領(lǐng)域的國(guó)際領(lǐng)先水平；并在2012年首次海外建廠，與印度Electro-Mech公司合資建立了塔式起重機(jī)業(yè)務(wù)基地。這一系列的動(dòng)作讓中聯(lián)重科不但提升了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)水平，也做大了在海外市場(chǎng)的名聲。

　　啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略帶來(lái)的最直接的回報(bào)，就是中聯(lián)重科的海外業(yè)務(wù)呈現(xiàn)大單不斷的旺銷(xiāo)態(tài)勢(shì)，一次次走在了行業(yè)前沿。如在2010年10月，中聯(lián)重科簽訂出口沙特阿拉伯的110輛、總價(jià)值近3000萬(wàn)元的環(huán)衛(wèi)車(chē)輛大單成功交付，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)我國(guó)環(huán)衛(wèi)機(jī)械出口的第一大單。此后在中東、東南亞等市場(chǎng)，中聯(lián)重科都不時(shí)贏得巨額交易，一步步擴(kuò)大著在國(guó)際市場(chǎng)上的份額。中聯(lián)重科的“十二五”規(guī)劃自信地宣稱(chēng)：到2015年末，中聯(lián)重科的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)將達(dá)到總營(yíng)收的30%。

　　質(zhì)量過(guò)硬 營(yíng)銷(xiāo)全球

　　攻打國(guó)際市場(chǎng)，產(chǎn)品過(guò)硬是一個(gè)基本要求，中聯(lián)重科對(duì)此絕不含糊。從2011年開(kāi)始，中聯(lián)重科在涉足的所有技術(shù)領(lǐng)域啟動(dòng)“藍(lán)色科研計(jì)劃”，研發(fā)出了一大批標(biāo)桿性產(chǎn)品，覆蓋了工程機(jī)械行業(yè)13大產(chǎn)品系列，而且在每一個(gè)系列，都有全球最高端的核心技術(shù)呈現(xiàn)。

　　堅(jiān)持不斷的科技創(chuàng)新確保中聯(lián)重科贏得了過(guò)硬的質(zhì)量口碑，也令其制造實(shí)力始終處于國(guó)際領(lǐng)先水平。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中聯(lián)重科平均每1.5個(gè)工作日就有一個(gè)新產(chǎn)品誕生，60%以上的銷(xiāo)售收入由新產(chǎn)品貢獻(xiàn)，專(zhuān)利申請(qǐng)量達(dá)3314件，發(fā)明專(zhuān)利占比逾30%。中聯(lián)重科構(gòu)建了由國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、技術(shù)中心、研究中心、技術(shù)研究院、博士后工作站組成的五位一體的國(guó)家級(jí)創(chuàng)新平臺(tái)以及企業(yè)二級(jí)研發(fā)平臺(tái)組成的兩級(jí)技術(shù)創(chuàng)新體系，每年將銷(xiāo)售收入的5%以上用于主機(jī)產(chǎn)品、共性技術(shù)、關(guān)鍵零部件的研發(fā)和高端人才的培養(yǎng)引進(jìn)，這些投入和舉措穩(wěn)固了中聯(lián)重科的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　同時(shí)，中聯(lián)重科還在建立完善的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上，奠定自己的優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)。目前，中聯(lián)重科的海外業(yè)務(wù)已覆蓋到全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有5家海外研發(fā)中心、5家全球備件中心、6家海外制造中心、12家國(guó)際形象店、8家全球物流中心、50家海外銷(xiāo)售和服務(wù)平臺(tái)等，搶占了全球布局先機(jī)，遙遙領(lǐng)先于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)際步伐。

　　伴隨著大量分支機(jī)構(gòu)的建立，中聯(lián)重科在海外市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)布局正在全面鋪開(kāi)，同時(shí)期海外并購(gòu)、基地建設(shè)等產(chǎn)業(yè)鏈布局也在加緊謀劃，全球資源正在不斷向中聯(lián)重科集中。而有了過(guò)硬的產(chǎn)品、過(guò)硬的服務(wù)，加之整合全球資源的能力，中聯(lián)重科在國(guó)際市場(chǎng)不斷攻城拔寨，將是水到渠成的事情。

　　孫昌軍：國(guó)際化“變身”需要三大法寶

　　中國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資整體而言仍然處在初級(jí)階段，呈現(xiàn)出偶然、零散和嚴(yán)重依賴(lài)人際關(guān)系的特點(diǎn)，沒(méi)有全球一體化的生產(chǎn)體系和完整的全球產(chǎn)業(yè)鏈布局，部分企業(yè)對(duì)外直接投資存在投機(jī)行為，在項(xiàng)目決策過(guò)程中缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲅芯浚@些問(wèn)題導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)的成功率不超過(guò)30%。

　　目前，“走出去”的中國(guó)企業(yè)面臨三大困境：進(jìn)入主流市場(chǎng)的少，邊緣化的多，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。我們更多的是為所在國(guó)提供產(chǎn)業(yè)的一種輔助，只起到奉獻(xiàn)補(bǔ)充的作用，并且能在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上立足的很少，多集中在發(fā)展中國(guó)家，多為勞動(dòng)密集型企業(yè)。從世界范圍的價(jià)值鏈分析，中國(guó)企業(yè)大多只能做商品輸出，而資本輸出卻非常少。在制定游戲規(guī)則方面，我們更是往往只能靠邊站，只能被動(dòng)適應(yīng)。因此，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)所面臨的國(guó)際環(huán)境其實(shí)比較惡劣，風(fēng)險(xiǎn)很大。

　　為什么會(huì)遭遇三大困境？怎么才能成功進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)？這是中國(guó)企業(yè)迫切需要思考和解決的問(wèn)題。
　　首先，企業(yè)需要看到，走出去參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)受到國(guó)外企業(yè)的抑制，沖突的隱患無(wú)法忽視，這是造成困境的客觀因素；其次，中國(guó)企業(yè)也要反省自身的問(wèn)題，那就是我們本身的規(guī)則意識(shí)還需要加強(qiáng)。由于歷史文化的原因，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)規(guī)則和程序不夠尊重，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比帶來(lái)的價(jià)值觀的碰撞，導(dǎo)致不少?lài)?guó)外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生了先天的排異反應(yīng)；第三，我們?nèi)狈?guó)際化的經(jīng)營(yíng)人才，這是一個(gè)嚴(yán)重的短板。正是這些原因，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)“走出去”走得十分不易。

　　以中聯(lián)重科的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，成功擠入國(guó)際市場(chǎng)，目前需要依賴(lài)“三大法寶”。首先是低姿態(tài)，在相互信任不足的情況下，放低姿態(tài)可緩解一些國(guó)家的抵觸情緒，可避免因高調(diào)而帶來(lái)的不必要的麻煩；二是守規(guī)則，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)必須要有鮮明的規(guī)則意識(shí)，絕不能蠻干；三是懂讓利，企業(yè)需要給價(jià)值鏈上的其他角色留下足夠的盈利或者生存空間，這樣才能保持其持續(xù)的造血能力，也會(huì)給自己的未來(lái)發(fā)展打下穩(wěn)固基礎(chǔ)。有這“三大法寶”的威力，國(guó)際化的路子才走得順暢。

　對(duì)外投資的中國(guó)企業(yè)，就應(yīng)被視為全球化的企業(yè)，因此需要全面履行國(guó)際化企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)。如果自身仍然以一個(gè)中國(guó)企業(yè)的心態(tài)，用老辦法在國(guó)外左沖右撞，必然會(huì)引起別人的反感，這樣不僅融不進(jìn)當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)發(fā)展環(huán)境之中，也將斷絕自己的國(guó)際化之路。所以，公開(kāi)公平的擠進(jìn)去是重要的，互利共盈的擠進(jìn)去也是非常重要的。