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　　萬豪敦所推動的變革就是一個“取舍”的過程。

　　萬豪敦在飛利浦處于困境之時走馬上任，僅僅用了一年多的時間就使其擺脫2011年巨額虧損的陰影，憑借的自然是大刀闊斧的改革，以及在改革過程中表現(xiàn)出的“取舍”之道。

　　無論是將精力集中在三大核心業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)交給合作伙伴的魄力，還是在業(yè)務(wù)增長緩慢地區(qū)毫不手軟的“節(jié)流”，都顯示出萬豪敦深得“有舍才有得”其中三味。

　　臨危受命
　　
　　財報顯示，已有121年悠久歷史的飛利浦，在2011年全年凈虧損12.9億歐元，這是2008年以來首次出現(xiàn)年度虧損。就在面臨著10年以來最大虧損的2011年，萬豪敦正式走馬上任，出任荷蘭皇家飛利浦電子公司首席執(zhí)行官，接替同期卸任的柯慈雷先生，負責公司整體運營和策略發(fā)展。

　　距萬豪敦上任僅僅過去一年半的時間，他的改革已經(jīng)初見成效。日前公布的飛利浦2012第二季度財報顯示，三大業(yè)務(wù)的利潤率均呈現(xiàn)正值，實現(xiàn)了扭虧為盈，其銷售額達59億歐元，同比增長5%，凈收入為1.67億歐元，息稅攤銷前利潤4.5億歐元。

　　臨危受命的萬豪敦，扭轉(zhuǎn)困境的法寶，就是推出“加速成長”計劃，對飛利浦做出三方面的改革：第一是對公司文化進行改革，推崇非常具有創(chuàng)新以及企業(yè)家精神的公司文化；二是把重點放在增長型的業(yè)務(wù)，在成本削減的同時加大對增長型業(yè)務(wù)的投資；三是通過打造研產(chǎn)銷相結(jié)合的“端到端”客戶價值鏈，加快全球各個市場的反應(yīng)速度。

　　將精力集中在三大業(yè)務(wù)
　　
　　如果說文化改革是讓飛利浦的員工舍去陳舊、遲緩的理念以及習慣，那么將精力集中在三大業(yè)務(wù)，則讓飛利浦的業(yè)務(wù)線“瘦”下來。

　　因為業(yè)務(wù)線鋪得太廣，導致運營成本過高，從而拖垮整個公司的案例并不罕見。當初IBM舍去PC業(yè)務(wù)，就是因為懂得“舍得”的道理。對于處于困境中的飛利浦更是如此，舍去利潤低、發(fā)展空間小的業(yè)務(wù)，節(jié)約運營成本的同時，又可以將精力集中到公司的重點業(yè)務(wù)上。

　　萬豪敦上任后最重大的舉措就是通過管理層的干預(yù)，對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組成進行調(diào)整，把精力放在醫(yī)療保健、照明以及優(yōu)質(zhì)生活這三個重點領(lǐng)域的有意義的創(chuàng)新上。對于這三項核心業(yè)務(wù)，飛利浦每年用于研發(fā)的資金達到了17億歐元。

　　萬豪敦表示，飛利浦的使命是通過有意義的創(chuàng)新改善人們的生活，而將智能化創(chuàng)新內(nèi)嵌在設(shè)備和產(chǎn)品當中，才能實現(xiàn)有意義的創(chuàng)新。“這就是為什么我們把研發(fā)能力集中于醫(yī)療保健、照明以及優(yōu)質(zhì)生活領(lǐng)域。”

　　加大對增長型業(yè)務(wù)的投入
　　
　　面對2011年的巨額虧損，如果不通過節(jié)流來“舍”，是無法“得”的，而如何“舍”，“舍”哪里，就是一個管理者必須要做出決策的地方。

　　萬豪敦的“加速成長”計劃中，包括了一項削減8億歐元運營成本的節(jié)流計劃。在這個節(jié)流計劃中，除了包括日常和支持性開支之外，其中約60%的節(jié)流與人員成本相關(guān)，而這也意味著飛利浦將對其全球業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各個市場進行取舍。

　　就在2012年9月11日，飛利浦宣布將在全球范圍內(nèi)裁撤2200個崗位。在此之前，飛利浦于2011年宣布在未來3年內(nèi)在全球范圍內(nèi)削減4500個崗位，其中1400個將發(fā)生在荷蘭本土。萬豪敦已經(jīng)意識到，歐洲市場整體存在不景氣的狀態(tài)，即使對荷蘭本部也絕不能手軟。

　　萬豪敦強調(diào)：“我們要對全球的資源投入和布局進行調(diào)整，對增長型的市場投入更大的資源，對一些增長緩慢的、不景氣的市場進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。這些是我們所面對的現(xiàn)實，不能回避。我們必須做出快速的決策、及時的調(diào)整，如今我們也看到這些快速調(diào)整帶來了喜人的結(jié)果。”

　　飛利浦的中國模式
　　
　　在萬豪敦的取舍之道中，中國市場顯然是必須“取”的地方。

　　亞洲、歐洲和美國都呈露出經(jīng)濟放緩的趨勢，對于包括飛利浦在內(nèi)的跨國公司來說，中國市場已是重中之重。“飛利浦在中國市場進行投資現(xiàn)在看到了回報，我們在蘇州、上海和成都分別進行大舉的投入，如今成都也成為飛利浦在中國的第二個地區(qū)總部。有了這樣一些投資，中國業(yè)務(wù)持續(xù)的增長，就能有效地彌補世界上其他市場經(jīng)濟疲軟的情況。”

　　飛利浦對于中國市場的戰(zhàn)略都是圍繞著如何“貼近市場”展開的。

　　如何貼近當?shù)氐氖袌?，是幾乎所有跨國公司都不可回避的問題。很多大型企業(yè)的決策往往是在總部層面上做，然后再由每個市場去執(zhí)行，然而萬豪敦認為，適當?shù)姆艡?quán)效果將更好。“我們相信要管理好這樣一個企業(yè)，在一些重要的大型市場必須把決策權(quán)下放，進行分散化的管理，例如中國和美國這樣的大市場。”

　　飛利浦將與本地市場高度相關(guān)的某些業(yè)務(wù)的全球總部和管理團隊搬到中國，如家居護理和廚房電器業(yè)務(wù)，使得這些業(yè)務(wù)的全球管理層更加了解中國市場和消費者的需求，并能快速決策。

　　無論任何產(chǎn)品，不同市場的消費者偏好以及訴求都是不一樣的，尤其是中國消費者與歐美消費者的需求差異很大，因此研發(fā)必須圍繞當?shù)厥袌鲞M行才能取得成功。

　　目前飛利浦在中國的研發(fā)人員已經(jīng)達到2100名，而這也帶來了非常明顯的效果。萬豪敦說：“以家居和廚房電器產(chǎn)品為例，通過研發(fā)中心的作用，新產(chǎn)品層出不窮，從研發(fā)到推向市場的時間縮短40%以上，同時也成功把產(chǎn)品推向印度尼西亞、中東、俄羅斯等其他市場，有效地推動了我們在家居和廚房電器的業(yè)務(wù)增長。”

　　萬豪敦對飛利浦大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝給予了很高的評價：“孔先生就像一名樂隊指揮一樣，把飛利浦的資源根據(jù)中國業(yè)務(wù)的實際情況更好地在幾大事業(yè)部里協(xié)調(diào)分配，使得我們在中國的業(yè)務(wù)增長更快，更貼近當?shù)氐男枨蟆?rdquo;

　　西方公司把中國區(qū)的首席執(zhí)行官納入全球執(zhí)行委員會的做法并不多見，孔祥輝現(xiàn)在已經(jīng)成為飛利浦全球執(zhí)行委員會委員，萬豪敦對此表示：“這可以確保來自中國市場的聲音能夠被總部層面的董事會聆聽，確保我們在整個決策過程中能更好地去關(guān)注中國市場的需求。”

　　萬豪敦對于中國模式這樣總結(jié)道：“現(xiàn)在中國已經(jīng)是飛利浦在全球的第二大市場，并且每年都以20%左右的速度增長；同時飛利浦在中國消費者心目中的品牌認知度也特別高，去年我們被評為最受中國消費者喜愛的十大品牌之一。中國實施的許多舉措，例如建立‘端到端’全程業(yè)務(wù)模式，大大加速了新產(chǎn)品從研發(fā)到推出市場的速度。這些有目共睹的成績使中國市場在飛利浦內(nèi)部已經(jīng)成為一個標桿，我們也想把中國的這些成功經(jīng)驗推廣到全球其他市場去。這就是我們說的中國模式的實質(zhì)。”

　　整個萬豪敦所推動的的變革就是一個“取”和“舍”的過程，在可以預(yù)見的未來，這位挽狂瀾于既倒的飛利浦掌門人還將貫徹他的取舍之道，在飛利浦的發(fā)展過程中，繼續(xù)深入改革。